Уже само понятие «карьерный рост» предполагает движение вверх. Успехом принято считать назначение на новую более высокую должность. Хотя на самом деле такая карьерная стратегия не единственная и даже не всегда самая оптимальная.
Карьерный сдвиг, продвижения по службе
Уже само понятие «карьерный рост» предполагает движение вверх. Успехом принято считать назначение на новую более высокую должность. Хотя на самом деле такая карьерная стратегия не единственная и даже не всегда самая оптимальная.
Сотрудники проявляют все больший интерес к горизонтальному росту, видят в нем больше преимуществ. В ПГК с запуском процесса цифровой трансформации создали необходимые условия для развития такого карьерного трека.
Горизонтальный лифт: нестандартные стратегии вашей карьеры
Если попытаться дать академическое определение понятию «роста без повышения», оно будет звучать примерно так: это рост компетенций сотрудника, а значит и его ценности. Рост может быть как в своем отделе, так и при перемещении в смежные подразделения внутри компании. И это важное уточнение. Например, вы «прокачиваете» конкретный набор навыков, становитесь, в буквальном смысле, бесценным специалистом. Вместе с этим расширяется и круг ваших обязанностей: скорее всего, вас будут привлекать к процессу принятия решений, консультациям менее опытных специалистов и даже подбору сотрудников. Другой вариант – накапливать новые компетенции в смежной (или не очень) сфере. Сделать это можно через участие в каком-либо корпоративном проекте по созданию нового продукта или цифрового сервиса. Здесь, делясь своими навыками, вы одновременно приобретаете новые, которые позволят начать движение по карьерной горизонтали. Такое распространенное сейчас явление как кросс-функциональные команды – еще одна отличная возможность, где можно набраться новых знаний, перекинуть мостик к новым компетенциям. Это называется экспертным горизонтальным ростом.
На первый взгляд все это вступает в некое противоречие с общепринятым понятием «карьера». Однако в действительности развитие по горизонтали может быть ярким и интересным для сотрудника. Не секрет, что не все люди хотят или могут быть руководителями. Кому-то просто некомфортно нести полную ответственность за проект или за других членов команды, кто-то буквально чувствует себя не в своей тарелке, сидя в отдельном кабинете, а не вместе со всеми. Есть и те, кто любит свою работу и удовлетворен тем, как выполняет поставленные перед ним задачи. Впрочем, причины могут быть и объективные. Появление новых и исчезновение некогда привычных профессий – естественный процесс, который во времена всеобщей цифровизации заметно ускорился. Это значит, что горизонтальное перемещение может быть вызвано и сменой специальности – по собственной инициативе или вынужденно. Наконец, никто не отменял принципа work and life balance: очевидно, что перемещение вверх смещает этот баланс не в пользу личной жизни.
Впрочем, тут важно, чтобы не сложилось неверное представление о горизонтальном росте, как о тактике людей без амбиций, не желающих лишней ответственности. Во-первых, горизонтальные перемещения в карьере требуют не меньших усилий, чем вертикальные. И в этом мы еще убедимся. Ну и кроме того, зачастую «шаг в сторону» на самом деле кратчайший путь наверх. Бизнес-процессы в современных компаниях часто требуют широкого набора компетенций: уже недостаточно быть просто хорошим логистом или юристом.
Почему же компании поощряют горизонтальный рост сотрудников? Например, потому что зачастую опытный специалист на своем месте гораздо эффективнее, чем средний управленец. Однако еще важнее тот факт, что постоянная трансформация под изменяющиеся условия – это норма для любого современного бизнеса. Горизонтальный карьерный рост в этих условиях позволяет гибко использовать кадровый ресурс. Зачем нанимать на новую вакансию человека извне, если его можно вырастить внутри компании, не тратя время на погружение новичка в тонкости вашего рынка и глубокую адаптацию?
Горизонтальная экосистема
Наше погружение в тему «карьерного трека по горизонтали» совпало с началом цифровой трансформации бизнеса ПГК. В результате за несколько лет сформировалась своеобразная экосистема, предоставляющая сотрудникам широкие возможности для горизонтального развития.
Так, начав процесс цифровой трансформации, мы столкнулись с очевидной проблемой: уровень IT-компетенций даже в формате soft skills у большинства людей был недостаточным. Это сильно тормозило процесс. Проблему помогла решить «Школа цифры 2.0» — образовательный проект для сотрудников компании, который позволяет овладеть самым широким набором цифровых (и не только) скилов. Она расширяет профессиональный кругозор, дает базовые знания в области IT, которые коллеги используют их не только в своей работе, но и при участии в различных внутренних проектах.
Еще появился доступный всем сотрудникам сервис карьерного консультирования. Его задача – разобрать каждый случай индивидуально и помочь специалистам построить свою стратегию развития в ПГК. Мы вместе формулируем реальные ожидания и корректируем планы профессионального развития с учетом потребностей каждого человека. Именно на карьерных консультациях многие узнают о возможностях горизонтального роста и начинают ими интересоваться.
Корпоративные инновации внедряются через проекты. Их самый мощный поставщик – «Производственная система» ПГК, она же «Система непрерывных улучшений». В самом общем виде она работает так: сотрудник или группа сотрудников предлагают идею как улучшить тот или иной бизнес-процесс, предложение оценивает экспертная комиссия. Если оно принимается, то формируется команда для внедрения. Естественно, что при должной калибровке этого механизма, он становится не только инструментом повышения операционной эффективности, но и горизонтального роста сотрудников-новаторов. Например, специалист, который выдвинул идею, может возглавить проект и получить много новых знаний и навыков.
Кроме того, дополнительные возможности для горизонтального роста создает география филиалов ПГК: от Владивостока до Москвы. Мобильность и перемещение между региональными офисами и штаб-квартирой всегда создает новые возможности для расширения компетенций. Даже если сотрудник перейдет на аналогичную должность в центральном офисе, он сможет расширить пул выполняемых задач и развить необходимые компетенции. Плюс — это возможность познакомиться лично со всеми ключевыми экспертами ПГК и перенять их опыт.
История одного назначения
За выстроенной экосистемой стоят реальные истории. Одна из них про нашего коллегу — Дениса Разумова. Его путь в компании хорошо иллюстрирует возможности горизонтального роста, доступные для сотрудников ПГК. Сам он говорит, что никакого заранее разработанного плана развития у него не было. «Не могу сказать, что это получилось специально. Я просто не отказывался от тех возможностей, которые давала компания», — рассказывает Денис.
Денис пришел на работу в компанию в 2011 году на должность бухгалтера и сразу оказался в эпицентре событий: сменился собственник, который начал первую волну реорганизации. Сначала он занимался учетом ремонта вагонов, но в процессе преобразований Дениса направляли на новые участки работы. Это был его первый опыт горизонтального роста.
Сейчас, спустя 11 лет, к бухгалтерии он уже отношения не имеет, хотя по-прежнему в блоке экономики и финансов. Несколько лет назад ему предложили поучаствовать в проекте по внедрению новой цифровой платформы в ПГК. Проект на стыке привычной работы и информационных технологий показался Денису не просто интересным, но и перспективным. Разумеется, не обошлось без сложностей: «Сейчас руководство проектом для меня — это основной функционал, а тогда все было далеко не так. Мне пришлось столкнуться со вполне объяснимой позицией моего начальства, которое считало, что моя работа по проекту не должна мешать выполнению непосредственных обязанностей», – отмечает Денис. После завершения этого проекта в 2021 году ему предложили возглавить новый – по переходу компании на электронный документооборот.
Сначала рост компетенций, затем – практически полная смена профиля деятельности. Пример Дениса Разумова подтверждает, что компания действительно дает такие возможности. Но, по его словам, важно и другое – личный настрой и мотивация. «Надо понимать, что участие в проекте – это всегда вопрос концентрация усилий и каких-то ограничений. Буквально, вы должны понимать, что спать придется на 3 часа меньше. И такое решение нелегко принять. Но также нужно понимать, что на выходе ты получаешь несравненно больше – новые компетенции, а значит и новые возможности».
Пример Дениса — не единственный. Так, Елизавета Легошина, администратор IT-проектов ПГК, когда-то была экономистом и работала во Владивостокском филиале компании. Когда ПГК начала внедрять единую IT-платформу, она приехала в Москву, чтобы подменить основного сотрудника, который был переведен на проект. Елизавета не только успешно справилась с новыми обязанностями, но и приняла участие в тестировании новой IT-платформы. Так и состоялся переезд. Затем она вошла в рабочую группу проекта «Клиентские пути». Его задача — построение модели продаж и обслуживания клиентов на основе анализа их потребностей и создание добавленной ценности услуг ПГК. После участия в «Клиентских путях» Елизавета перешла в IT блок ПГК и успешно работает в нем над новыми проектами.
Еще один наш коллега — Дмитрий Алимин начал работу в ПГК в департаменте логистики и планирования. Его команда приступила к оцифровке существующих бизнес-процессов, поэтому Дмитрию понадобилось взять на себя роль IT и даже продакт-менеджера. Вскоре появился прообраз проекта «Оптимизатор», который сегодня помогает ПГК эффективно управлять своей грузовой базой. Дмитрий Алимин начал развивать сервис, который из внутреннего инструмента для департамента логистики и планирования превратился в глобальный продукт, который использует вся компания. Сейчас Дмитрий работает руководителем направления в управлении развития цифровых продуктов, выполняет роли разработчика-математика, бизнес-аналитика, тестировщика и решает другие интересные задачи.